Zu hohe Komplexität verhindert Wachstum nach der Krise

Nach der Krise verhindert nun eine im Vergleich zu vorher zu hohe Komplexität in den Unternehmen neues profitables Wachs-tum und erfolgreiches und schnelles Durchstarten. Strategische Restrukturierung und Komplexitätsreduktion kommt vor neuem Wachstum.

Eine zu hohe Komplexität im Unternehmen ist einer der grössten Margen-Killer und Wachstums-Verhinderer. In der Wirtschaftskrise der letzten Monate haben viele Unternehmen ungewollt ihre Komplexität erhöht. Dieses Zuviel an Komplexität verzögert nun den schnellen Aufschwung und weiteres Wachstum. Wollen Unternehmen nach der Krise wieder durchstarten, dann müssen sie diese unnötige Komplexität zuerst abbauen. Dies ist ein ganzheitlicher Optimierungs- und Restrukturierungsprozess, der strategisch und am Besten mit Hilfe von Aussen angegangen werden muss.

Unternehmen brauchen eine individuelle  Basis-Komplexität

Im Verhältnis zu seiner relativen Grösse im Markt braucht jedes Unternehmen einen bestimmbaren Grad an Komplexität um im Wettbewerb bestehen zu können. Der Markt verlangt nach einer gewissen Zahl von Varianten,

Diese nötige Komplexität, um im Markt bestehen zu können soll Basiskomplexität genannt werden. Jedes Unternehmen weist entsprechend seiner Positionierung im Markt eine ihm eigene Basiskomplexität auf. Da mit zunehmender Komplexität die Kosten der Herstellung überproportional steigen, sind die Unternehmen bemüht, hier ein Optimum zu finden und sich so schlank wie möglich resp. so komplex wie nötig aufzustellen. Wird die Komplexität im Verhältnis zum Umsatz grösser, so werden die Margen kleiner werden und umgekehrt. Bei Unachtsamkeit baut sich die unnötige Komplexität im Zeitablauf im Unternehmen immer weiter auf. Komplexitätsmanagement ist ein permanente Aufgabe.

Ein für den Markt fittes Unternehmen weist eine möglichst kleine Komplexität in Bezug zu seiner Grösse, gemessen beispielsweise am Umsatz aus (Komplexitätsgrad). Erhöht sich dieser ohne Druck von aussen, dann arbeitet das Unternehmen weniger wirtschaftlich. Es hat in seiner Struktur / Organisation / Prozessen ein wenig Fett angesetzt.

Durch die Krise ist die Komplexität der Unternehmen überproportional gestiegen

Was geschah nun in der Wirtschaftskrise der Vergangenen Monate? Die Unternehmen waren im Idealfall optimal aufgestellt mit einem ihren Zwecken und ihrer Umsatzgrösse dienenden Komplexitätsgrad. Plötzlich brach der Umsatz dramatisch ein und Kapazitäten besonders bei den direkt wertschöpfenden Abteilungen wurden frei. Die direkten Kosten konnten dem nun niedrigeren Umsatz nicht entsprechend schnell reduziert werden. Der Komplexitätsgrad und die Komplexitätskosten wurden sogar erhöht: Um die Liquidität zu bewahren versuchte man auf neuen Märkten, bei neuen Kunden, mit neuen Produktvarianten, besserem Servicegrad usw. den Umsatz zu halten. Meistens vergeblich, da die anderen Marktteilnehmer das Gleiche versuchten und so auch nicht nur mehr Leistung pro Umsatzfranken erbracht werden musste, sondern auch die Preise unter Druck gerieten. Von aussen sah man unschwer, dass die direkt produktiven Abteilungen nicht ausgelastet waren und in Kurzarbeit gingen, währen bei den Overhead- Abteilungen Überstunden angesagt waren.

Wenn die Marge = (Menge x Preis) - (direkte Kosten + Komplexitätskosten) ist, dann sind die Unternehmen in dieser Krise und auf Grund ihrer Reaktion hierauf bei allen vier Variablen die im Zusammenspiel die Marge bilden unter Druck geraten:

Die Mengen wurden nicht mehr nachgefragt und die Preise konnten nicht mehr auf dem Niveau wie vor der Krise gehalten werden. Der Umsatz brach zusammen.

Die direkten Kosten sanken zwar beim Material proportional aber das Personal konnten nicht entsprechend schnell abgebaut werden. Gleichzeitig nutzten die Nachfrager ihre Marktmacht und verlangten nun mehr für ihr Geld (grössere Mengen, Service, Naturalrabatte, andere Zusatzleistungen usw.)

Da man, wie oben beschrieben die Leistungspalette verbreiterte, stiegen die Komplexitätskosten bei gleichzeitig sinkenden Umsätzen sprunghaft an.

Die unnötige Komplexität verhindert das profitable Wachstum nach der Krise

Strategisch betrachtet haben viele schlank organisierte Unternehmen in der Krise genau das getan, was sie vorher bekämpft haben: Sie sind in die Breite gegangen um zu überleben. Durch den gesunkenen Umsatz wäre aber nun eine kleinere Basiskomplexität gefragt gewesen, aber im Gegenteil, die Komplexität wurde noch zusätzlich erhöht. Damit wurde der Komplexitätsgrad überproportional verschlechtert.

Die Erfahrung hat gezeigt, dass übersichtliche schlanke Unternehmen mit einem kleinen Komplexitätsgrad gesunder sind, eine bessere Marge aufweisen und schneller aus eigenerer Kraft wachsen können, als solche mit kleiner Marge, unübersichtlicher breiter Angebotsstruktur und hohen Komplexitätsgrad. Durch die Krise ist also nicht nur der Umsatz zurückgegangen und dadurch bei manchen Unternehmen auch die liquiden Mittel reduziert worden, um ein Wachstum aus eigener Kraft zu finanzieren, sondern sie werden auch durch Ihre Struktur mit einem nicht mehr den wirtschaftlichen Anforderungen und der Umsatzgrösse entsprechenden Komplexitätsgrad behindert.
Was müssen Unternehmen nun tun um wieder in die Zone des profitablen Wachstums zu kommen? Hier sind zwei Dinge wichtig: Neudefinition der Basiskomplexität und der Strategie und eine grundlegende Strategische Restrukturierung.

Wachstumsvoraussetzung 1: Der Komplexitätsgrad muss reduziert und an die neuen Verhältnisse angepasst werden

Die Unternehmen müssen zunächst den Komplexitätsgrad neu bestimmen, der auf Grund ihrer Grösse nötig und vertretbar ist. Die Frage lautet, welche Basiskomplexität können und müssen wir uns zum gegenwärtigen Zeitpunkt leisten.

Sie müssen die Strategien, die sie vor der Krise verfolgten neu überdenken und anpassen, da sich die Ausgangslage für das Unternehmen einmal durch externe Einflüsse vom Markt her und einmal durch interne Einflüsse, wie veränderte Liquidität, Marge und Komplexität fundamental geändert hat.

Diese Analysen und Konzeptionen werden dadurch verkompliziert, dass sie sich gegenseitig beeinflussen und dass das Unternehmen mit seinem Verhalten am Markt und gegenüber seinen Kunden während der Krise sich unbewusst neu positioniert hat.

Wachstumsvoraussetzung 2: Mit einer „Strategischen Restrukturierung“ eine neue Basis für Wachstum schaffen

Bei der Neudefinition der Komplexität und der einzuschlagenden Strategie wird auffallen, dass der Grad der notwendigen Basiskomplexität erheblich von der Ist- Komplexität des Unternehmens abweicht. Auch wenn schon vor der Krise möglicherweise die Lager reduziert, das Personal entlassen und Betriebe geschlossen wurden, kann durch einen einfachen Abbau des Overheads in den seltensten Fällen die angestrebte Ausgangslage für neues Wachstum erreicht werden. Die Struktur des gesamten Unternehmens muss unter die Lupe genommen werden, was nicht selten zu tiefen Eingriffen in die Organisation führt. Ein rein quantitativer Abbau reicht nicht aus, es muss eine kleinere weniger komplexe Struktur geschaffen werden, die zu der neuen Ausgangssituation passt. Eine Strategische Restrukturierung wird also kaum vermeidbar sein.

Expertenwissen von aussen lohnt sich und beschleunigt den Veränderungsprozess

Diese Komplexitätsreduktion und die Strategische Restrukturierung sollte das Unternehmen, das wieder wachsen will nicht alleine durchführen, sondern sich externen Fachleuten anvertrauen. Hierfür sprechen mehrere gute Gründe:

1) Eine Neuausrichtung mittels einer Strategischen Sanierung ist eine aussergewöhnliche Unternehmenssituation, in den seltensten Fällen haben die Führungskräfte ausreichend Routine und Erfahrungen mit solchen Situationen. Externes Know-how bringt hier einen grossen Mehrwert.

2) Gewohnheit, unausgesprochene Konflikte und Betriebsblindheit sind der Nährboden auf dem Komplexität wächst. Hier kann die Sicht von aussen durch einen im Komplexitätsmanagement versierten Experten entscheidende Impulse geben, die sich nach dem Projekt in reduzierten Kosten niederschlagen werden.

3) Die Top Führungskräfte, die vor und während der Krise das Unternehmen führten wollen dies auch weiterhin tun. Es kann allerdings sein, dass in der Restrukturierungsphase ihre Entscheidungen, die sie in der Vergangenheit getroffen haben zurückgenommen werden müssen. Es müssen ebenso oft unangenehme Personalentscheide getroffen und umgesetzt werden ohne dass auf persönliche Verflechtungen Rücksicht genommen werden kann. Hierdurch können die Führungskräfte, die nach der Restrukturierung wieder das Wachstum des Unternehmens vorantreiben müssen das Gesicht oder das Vertrauen der Belegschaft verlieren. Es hat sich gezeigt, dass eine durch einen Interim Manager durchgeführte Strategische Restrukturierung schneller und für alle Beteiligten einfacher ablaufen kann und es für das Management nachher wesentlich einfacher ist neues Wachstum zu generieren.