Factsheet: Regeln und Thesen zur Komplexität

Um den Balanceakt zwischen Basis Komplexität und unwirtschaftlicher Komplexität zu meistern, hilft es zu verstehen, wie Komplexität sich einschleicht und wie ihr begegnet werden kann - und natürlich auch, wofür sie gut ist.

Thesen und Faustregeln zur Komplexität im Unternehmen

» Alles sollte so einfach wie möglich aber auch so komplex wie nötig sein.

» Jedes Unternehmen braucht eine ihm eigene Basiskomplexität die vom Markt gefordert wird.

»  Basiskomplexität ist nicht reduzierbar, da sie die nötige Komplexität darstellt, die es im Wettbewerb braucht.

»  Basiskomplexität hat auch ihr Gutes. Sie stellt einen nicht zu unterschätzende Eintrittsbarriere für Wettbewerber dar.

»  Es gibt eine von aussen durch vielfältige Weise ins Unternehmen getragen externe Komplexität auf die das Unternehmen ökonomisch reagieren muss um im Markt zu bestehen.

»  Markt im dem das Unternehmen tätig ist hat seinen eigenen Komplexitätstreiber, die sich in ihrer Beschaffenheit und Bedeutung stetig  ändern.

»  Zu hohe, nicht vom Markt geforderte Komplexität, führt zu Kostennachteilen und zur Schwächung der Wettbewerbskraft.

»  Neben den versteckten Konflikten im Unternehmen ist die unnötige Komplexität einer der grössten Margenkiller und Wachstumsverhinderer im Unternehmen.

»  Komplexität schleicht sich sehr häufig aufgrund des fehlenden Bewusstseins und mangelnder ganzheitlicher Sicht der Entscheidungen ein.

»  Komplexität wird im Unternehmen nicht als Produktionsfaktor verstanden, der wie alle anderen Faktoren gemanagt werden muss.

»  In Krisenzeiten führt die oft eingeschlagene Differenzierungsstrategie zu erhöhter Komplexität. Da der Umsatz in dieser Zeit oft zurück geht, ist die Steigerung der Komplexität im Unternehmen überproportional.

» Jede Veränderung im Unternehmen löst eine Kette von nachgelagerten Konsequenzen aus, die den Komplexitätsgrad stark verändern können.

»  Betriebsblindheit und nicht bewältigte oder versteckte Konflikte im Unternehmen sind der ideale Nährboden für unnötige Komplexität.

»  Viele verschiedene isolierte Methodenansätze um Teile des Unternehmens zu optimieren, können häufig zu einer grösseren Komplexität des gesamten Systems führen.

»  In Zeiten einer Krise – intern oder auf Grund einer Rezession- neigen Unternehmen dazu unbewusst ihre Komplexität zu erhöhen. Dies behindert sie nach der Krise wieder durchzustarten.

»  Unternehmen neigen dazu immer komplexer zu werden. Komplexitätsmanagement sollte darum ein kontinuierlicher Prozess sein.

»  Komplexitätswachstum kann nicht durch starre Verhaltensregeln verhindert werden, sondern durch ein klares Wertemanagement, die Unternehmenskultur die Komplexitätsbewusstsein fördert und permanente Aufmerksamkeit.

»  Komplexität ist immer ein Problem des gesamten Unternehmens und muss ganzheitlich angegangen werden. Teiloptimierungen können das Problem unter Umständen verschlimmern.

»  Der Grad der Komplexität ist schwer zu messen aber es ist einfach festzustellen ob und wo Unwirtschaftlichkeiten vorliegen, die zu unnötiger Komplexität geführt haben.

»  Komplexitätsreduktion sollten immer mit externer Unterstützung durchgeführt werden z. B. im Rahmen eines Interimsmanagements oder eines Projektes zur Restrukturierung. (Stichwort Betriebsblindheit, Königreiche, falsche Rücksichtnahmen...)

»  Der Ort, wo eine Entscheidung getroffen wird, die zu mehr Komplexität führt, und der Ort wo die Kosten durch diese Entscheidung verursacht werden ist in der Regel nicht identisch.

»  Komplexität wächst nie linear und nicht nur an einem Ort. Zunehmende Komplexität verringert den Wirkungsgrad des gesamten Betriebes und kann nur durch überproportionales Umsatzwachstum kompensiert werden.

»  Komplexität des Unternehmens und Qualität der Prozesse verhalten sich sehr oft negativ proportional zueinander.